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乐鱼体育登录是一家专业从事企业认证咨询、企业管理咨询、系统管理培训的管理智慧服务机构。致力于研究并传播先进管理理念,为中国成长型企事业单位提供科学系统、实效落地的管理咨询和培训服务。助力客户、成就自我!公司先后服务于中船重工、黄石三丰、中科通达、江汉建机、亿钧集团、武汉国际会展中心

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经营有道

质量部门的本质工作

01

质量部门的工作职能是什么?
1. 负责拟定、制订公司质量管理、质量体系、质量检验等管理制度、程序,并组织相关制度、程序的贯彻实施和检查、考核;
 
2. 负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核,及时处理和解决各种质量纠纷;
 
3. 负责组织ISO9001质量保证体系的运行,编制内部审核计划和管理评审计划,负责制订有关的纠正措施并组织措施的执行,确保质量体系的有效性和持续改进。
 
4. 负责组织全员质量教育培训工作。定期组织质检员、计量员、管理人员、车间主任等不同岗位的质量教育培训,强化质量管理,提高公司全员质量意识和质量管理水平。
 
5. 负责计量检验器具的管理,制订计量检验器具的校检计划,做好相关的标识,确保计量检验器具的有效性。
 
6. 负责编制年、季、月度产品质量统计报表。建立和规范质量原始记录、台账和质量统计报表,开展质量统计分析工作。
 
7. 负责定期召开质量分析会议,制订有关的质量改进和奖罚措施,及时处理解决生产现场的各种质量问题。
 
8. 参与公司新产品开发、合格供应商业绩和购销合同的评审工作,提出有关的整改意见和措施。
 
9. 负责公司外购品、产成品和过程的质量检验工作,审核、审批、签署不合格品退货、报废和索赔的处置意见。签发产品合格证及有关的质量证明文件。
 
10. 负责建立和健全质量岗位责任制。明确各岗位职责、权力和义务,及时制订或修改并严格贯彻执行各项操作规程。
 
11. 负责公司质量事故的处理。参与由于产品质量引起质量异议、退货、报废、索赔等质量事件的处理。
 
12. 负责收集和掌握国内外质量管理先进经验,传递质量信息,定期或不定期的进行市场调查、客户抽查,提出改进意见和建议,为公司领导决策提供依据;
 
13. 组织本部门日常的全面管理工作,编制本部门年、季、月工作计划和年、季、月工作总结。
 
14. 负责对本部门人员的考勤管理和业绩考评,完成公司领导安排的其他工作任务。

02

质量部门岗位架构是什么?
 
质量部门下设岗位主要包括:
 
a. 质量控制
 
b. 质量检验主管(包括:1、原材料、外协、外购件购进检验,2、生产过程检验,3、产品装配检验,4、产品出厂质量检验)
 
c. 质量体系主管
 
d. 计量器具主管
 
e. 质量现场工程师等。
 

03

质量部门设置及分工是什么?
 
质量检验工作:
 
a. 制程(生产过程)质量检验(IPQC)
b. 进料质量检验(IQC)
c. 装配质量检验
d. 出货质量检验(OQC)
e. 质量体系(QS)
f. 品质工程(QE)
g. 品质保证(QA)
h. 供应商质量管理(SQA)

04

质量部工作的主要考核项目和指标
 
一、主要项目
 
1. 质量管理、质量检验制度是否完善;
 
2. 产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效;
 
3. 计量检验器具是否定期校准,质量标准贯彻执行的情况;
 
4. 对关键生产工序的质量检验制度执行的情况;
 
5. 对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位,是否有记录;
 
6 . 质量管理体系运行是否全面、有效。
 
二、主要指标
 
1. 产品质量合格率;
 
2. 制成不良率;
 
3. 监测和测量仪器校准率;
 
4. 产品检验状态标识率;
 
5. 质量计划指标完成率;
 
6. 管理评审整改措施完成率;
 
7. 抽检不良率;
 
8. 纠正措施的有效率;
 
9. 原材料消耗下降率;
 
10. 质量成本指标完成率。
 
三、应达到的标准
 
1. 质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中,质量检验贯穿于产品生产经营的全过程,确保产品状态标识易于识别和可追溯;
 
2. 建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法;
 
3. 制订有效的预防措施,以消除潜在的不合格的原因,防止不合格的发生;
 
4. 制订有效的纠正措施标准,以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况;
 
5. 建立并实施采购检验标准,以确保采购的产品满足规定的质量要求;
 
6. 质量记录完整、规范,内部审核、管理评审按计划执行,管理目标完成情况良好。
 

内部审核-管理评审全流程

 
 

内部审核流程

一、内部审核的策划与准备

1. 编制年度审核计划

      每年年初,质量负责人组织编制年度审核计划,审核方式分为管理体系全过程审核及管理体系要素审核,管理体系全过程审核每年至少安排一次,制定的年度计划应覆盖管理体系涉及全要素和所有部门。

     当出现以下特殊情况时应增加审核频次:

a. 管理体系有重大变更或机构和职能发生重大变更时;

b. 内部监督员发现某质量要素存在严重不符合项;

c. 出现质量事故,或客户对某一环节连续申诉、投诉;

d. 认证认可机构安排现场评审或监督评审前;年度审核计划经审批后,组织实施。

2. 审核前准备

①成立内审组:  质量负责人依据管理体系审核年度计划的审核内容和审核对象组建内审组,内审组成员应经培训考核合格,取得内审员资格证书,且内审员与被审核部门无直接责任关系。质量负责人召开内审组组员会议,任命内审组组长和宣读内审员守则,并依据内审年度计划提出本次评审目的、范围内容和要求。

②内审实施计划的制定:内审组长制定内审实施计划,要依据本机构的职能分配表编制各受审核部门的审查内容,由质量负责人审批后实施。实施计划应在正式审核前一周由内审组长发至各有关部门和人员。

③审核组预备会:内审实施计划经质量负责人批准后,审核组长召开审核组预备会议,研究有关体系文件并应决定是否需要补充文件,明确分工和要求,确保每位内审员都清楚了解审核任务,全部完成审核前的准备工作。

④编制检查表:审核前,内审员应根据分工编制检查表,内审检查表编制的好坏直接影响内审实施的质量,因此在整个内审中至关重要。内审检查表中审核内容要依据受审部门的职能编制,要突出审核区域的主要职能;采取的审核方式和方法(查、问、听、看)要恰当;审核时需要抽样的数量要合理。要选择典型关键质量问题作为重点进行编制(如上次审核的有关信息、管理上的薄弱环节、客户的反馈、发生过的质量问题等)。所有内审员的检查表合在一起应覆盖管理体系的全部职能,包括本实验室和客户的一些特殊要求。检查表使用一段时间后应形成相对稳定的内容,作为标准检查表,为以后内审提供参考。

二、内审的实施

1.通知审核

      内审至少提前一周通知受审部门具体的审核日期、安排和要求,可采取文件或口头两种形式。必要时受审方应准备基本情况介绍,审核实施计划应得到受审方确认。

2. 首次会议

     现场审核前由内审组组长召开并主持首次会议,由质量负责人、受审核部门负责人、内审组全体成员及相关人员参加,与会人员须签到。

首次会议内容包括:

    向受审核方负责人介绍内审组成成员及分工;

    说明审核目的、范围、依据和所采取的方法和程序;

    宣读审核实施计划及解释实施计划中不明确的内容;

    内审组与受审核部门取得正式联系。

3. 现场审核

(1)现场审核应遵循的原则

①以客观事实为依据的原则。客观事实以证据为基础,可陈述、验证,不含个人推理成分;

②标准与实际核对的原则。凡标准与实际未核对过的项目,都不能判定为符合或不符合;

③依次递进审核原则。审核包括:该有的程序有没有,执行没执行,执行后有无记录3个方面;

④独立公正的原则。

(2)收集客观证据内审员按照审核实施计划、内审检查表规定的检查内容,通过交谈、查阅文件、现场检查、调查验证等方法收集客观证据并逐项实事求是地记录,记录应清楚、易懂、全面,便于查阅和追溯;应准确、具体,如文件名称、合同号、记录的编号、设备的编号、报告的编号和工作岗位等。审核时,审核员应及时与被审核方沟通和反馈审核中的发现,并对事实证据进行确认。

4. 不符合项及纠正报告

     在现场审核的后期,审核组长主持召开一次审核组内部会议,对在现场审核中收集到的客观证据进行整理、分析、筛选,得到审核证据。将审核证据与质量体系文件等依据相比较,作出客观的判断和综合评价,形成审核发现,确定不符合项,并根据不符合项的产生原因确定不符合项类型是体系性不符合或是实施性不符合或是效果性不符合,及根据不符合项的性质,判断是轻微不符合或是严重不符合,同时根据不符合项的类型和性质提出纠正措施。内审员就不符合事实、类型、结论等编制内审不符合报告时,不符合事实的描述应具体,准确的报告所观察的事实,不符合判断依据的条款和程序要写清楚。

5. 末次会议

      内审组组长组织内审组及有关人员(同首次会议)召开末次会议,到会人员签到。末次会议是审核组在现场审核阶段的最后一次活动,向受审核部门、单位领导报告审核情况。会议主要内容:重申审核的目的、范围和依据;审核情况介绍;宣读不符合项报告,作出审核评价和结论;提出后续工作要求,包括纠正措施、跟踪验证及要求。

6. 审核报告的编写

       内审报告是内审活动结束后出具的一份关于内审结果的正式文件,审核报告应如实反映本次管理体系审核的方法、审核过程情况、观察结果和审核结论。

审核报告内容:

审核的目的、范围、方法和依据;

审核组成员、受审部门;

审核实施情况(包括审核的日期、审核过程概况简述等);审核发现问题的描述和不符合项统计分析;

对存在的主要问题的分析及改进意见;

上次审核主要不符合项纠正情况;

审核中有争议问题及处理建议;

审核结论(对质量管理体系运行状况的综合评价,评价实施管理体系的有效性和符合性,肯定优点,指出不足,作出审核结论);

审核报告的批准及发放范围。

7. 纠正措施的实施及跟踪验证

       审核结束后,各部门对审核发现的不符合项和实验室体系中存在的薄弱环节,进行分析研究找出原因,制定纠正、预防和改进措施计划,明确完成日期并组织实施。内审员按计划对受审核部门所采取的纠正措施进行评审、验证,并对纠正结果进行判断、评价和记录。

管理评审流程

一、管理评审计划

       一般在评审前的3~4周,由管理者代表编制《管理评审计划》,经总经理批准后下发至参加人员。《管理评审计划》包括以下内容:

1. 评审目的

 2. 评审内容

 3. 评审方式

 4. 评审的参加人员 

5. 评审的时间安排

 6. 评审输入的准备

二、评审输入的准备

1.评审输入(ISO9001:2015)应考虑下列内容:

a)以往管理评审所采取措施的情况

b)与质量管理体系相关的内外部因素变化

c)下列有关质量管理体系绩效和性的信息,包括其趋势:1)顾客满意和有关相方的反馈

2)质量目标的实现程度

3)过程绩效以及产品和服务的合格情况

4)不合格及纠正措施

5)监视和测量结果

6)审核结果

7)外部供方的绩效

d)资源的充分性

e)应对风险和机遇所采取措施的有效性(见 6.1)

f)改进的机会

 

管理评审输入补充(IATF16949要求-灰色字体)

a) 不良质量成本(内部和外部不符合成本)

b) 过程有效性的衡量c) 过程效率的衡量

d) 产品符合性

e) 对现有操作更改和新设施或产品进行的制造可行性评估(见第 7.1.3.1条)

f) 顾客满意(见 ISO9001第9.1.2条)

g) 对照维护目标的绩效评审(见8.5.1.5条)

h) 保修绩效(在适用情况下)

i) 顾客计分卡评审(在适用情况下

j) 通过风险分析(如 FMEA) 识别的潜在使用现场失效标识

k) 实际使用现场失效及其对环境和安全的影响

l)产品和过程的设计和开发期间特定阶段测量的确定和分析报告(见8.3.4.1条)

三、各部门管理评审报告的主要内容

      管理评审输入应包含在有关部门/人员准备的报告中,这些报告一般应在管理评审会议2周前交给管理者代表。可将多份报告的内容汇总在一份报告里。现以以下例子(通常情况)说明这些报告的内容:

 

1. 品质部

 

①纠正和预防措施实施情况报告(关于来料、制程、成品及客诉等)

②产品质量统计分析报告(包括产品合格率、重大质量事故、客户退货等情况)

③不良质量成本(应由生产部、品质部等提供相关数据,由财务成本部负责统计不良质量成本,但实际上较多公司财务部未定义这个职能,或已定义未执行)

④保修绩效(针对向客户承诺过产品保修的情况,如果没有可忽略。该内容也可由售后服务部提供)

⑤顾客记分卡评审报告(通常较知名的客户会每月、每季或每年给供应商就质量、交付等情况评分。如果没有,此项可忽略)

⑥改进建议、本部门质量目标实施情况报告(包括趋势、过程绩效等。下同)

(注:改进建议可涉及到组织结构、体系、过程、产品、文件、资源配置等方面。下同)

2. 研发部

①新产品开发情况报告

②产品改进落实情况报告

③新产品开发特定阶段(按APQP前4个阶段)评审汇总报告。

④通过风险分析(如 FMEA) 识别的潜在使用现场失效标识(此项要报告的内容是,通过FMEA分析,识别出产品在某种情况可能会导致失效,但出于成本考虑,暂不对该潜在失效进行处理,仅对此备案或标识。大家可以百度搜索“福特Pinto车油箱”事件加深理解)

⑤实际使用现场失效及其对环境和安全的影响

⑥改进建议、本部门质量目标实施情况报告

3. 生产技术部(PE)

a.生产过程监视和测量情况报告(包括特殊过程的确认及监控情况,生产过程的能力、趋势分析等)

b.对现有操作更改和新设施或产品进行的制造可行性评估

c.改进建议、本部门质量目标实施情况报告

4.设备部

a.设备维修保养情况报告

b.设备维护目标的绩效评审报告

c.改进建议、本部门质量目标实施情况报告

5. 生产部

a.生产计划的执行情况报告

b.生产成本、物料耗损情况报告

c.生产现场控制情况报告

d.工艺纪律执行情况报告

e.改进建议、本部门质量目标实施情况报告

6. 仓库

仓库管理、产品贮存状况报告

改进建议、本部门质量目标实施情况报告

 7.采购部

供应商业绩情况报告

改进建议、本部门质量目标实施情况报告

8. 人事行政部

a.组织机构、职责分配、人力资源的总体分析报告

b.人员培训情况报告

c.改进建议(包括员工合理化建议)、本部门质量目标实施情况报告

9. 业务部/销售

a.服务情况报告(包括顾客的满意度、顾客投诉处理的情况以及顾客反馈的其他信息等)

b.本年度销售及市场分析报告(包括市场环境的变化等)

c.合同的执行状况报告

d.新产品开发建议

e.改进建议、本部门质量目标实施情况报告  

10. 总经理

     必要时,总经理就企业实力(市场占有率、社会信誉、开发能力、管理水平)的评价、企业发展战略、营销策略的要求提交报告

 
 

11. 管理者代表(部分内容可能由体系人员提供)

管理者代表对各部门提交的报告进行分析,并在此基础上编写“质量管理体系运行情况总结报告”,内容包括:

a.公司质量方针、目标实施情况

b.过程有效性和效率的衡量

c.上次管理评审跟踪措施的落实情况和效果评价

e.内、外部质量审核的总结及分析

f.应对风险和机遇所采取措施的有效性报告(如条件允许,建议该内容每个部门都提供)

g.质量体系文件的变动、组织结构的变动以及其他内外部环境的变化

h.改进建议

 
 

四、召开管理评审会

       管理评审一般以会议形式,按管理计划进行,由总经理主持

  1. 评审内容

    评审人员对所提交的报告进行逐项分析并进行评价

       2. 总经理总结评审结果

       a. 质量管理体系的适宜性、充分性、有效性的结论。

      b. 组织机构是否需要调整,质量管理体系及其过程是否需要改进?

      c. 质量体系文件是否需要修改?

      d. 资源配备是否充足,是否需要调整增加?

      e. 产品是否需要改进?

      f. 质量方针、目标是否适宜?是否需要修改?

      g. 提出相应的改进、纠正和预防措施的要求。

五、评审报告

      管理评审报告结束后,由管理者代表编写出“管理评审报告”,经总经理批准后下发各有关部门。

管理评审报告的内容:

1. 评审目的。2. 评审日期。3. 组织人、参加人员。4. 评审内容。5. 评审结论(含评审输出的内容)。

包括:

a.质量管理体系的适宜性、充分性和有效性的结论。

b.组织机构是否需要调整。

c.质量管理体系文件(主要指质量手册、程序文件)是否需要修改。

d.资源配备是否充足,是否需要调整增加。

e.质量方针、目标是否适宜?是否需要修改。

f.需要对体系、过程、产品实施改进的要求。

六、管理评审的后续管理

管理者代表组织有关部门对管理评审中的改进措施进行跟踪验证。

END

什么是两化融合?

信息化和工业化的高层次的深度结合,是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化,走新型工业化道路;两化融合的核心就是信息化支撑,追求可持续发展模式。

何为战略咨询?如何培养战略思维能力?

讨论通常聚焦在以下三个问题上:

  1. 何为战略?

  2. 如何成为战略咨询顾问?

  3. 如何培养战略思维能力?

这里就分享一点经验。

在“战略”一词的诸多定义中,我最强调“聚焦”(focus)这一概念。因为人生有限,因为资源有限,因为存在不确定性和多样的选择,没有人可以遍历所有的可能,因此需要聚焦。聚焦即意味着取舍,抉择中也意味着放弃。无聚焦则无战略,无抉择亦无战略,无放弃亦无战略。战略的意义就在于:在不确定的环境下、在有限的资源条件下、面对多样的可能,如何取舍以实现目标价值的最大化。

 

三个特点

战略具有三个特点:

  1. 前瞻性(forward-looking)

  2. 不确定性(uncertainty)

  3. 整体性(holistic view)

战略咨询(strategy consulting)需要前瞻性思考,超越现状积极向前看,需要拥抱不确定性并在不确定性中寻找创造的生机,需要整体视野和全局思维而不能局限在个别的局部的问题中。偏好固定分析框架、固定分析模版、固定分析流程和固定分析工具的人更适合选择管理咨询(management consulting),或者技术咨询(technology consulting)。不过,战略思维能力并不为战略咨询所独有,好的管理咨询顾问和技术咨询顾问其实仍需要具备一定的战略思维能力。

 

三门课程

在商学院MBA Program的数十门课程中,有三门课与战略思维能力的培养紧密相关:

  1. 微观经济学(micro-economics)

  2. 公司财务(corporate finance)

  3. 战略思维(strategy thinking)

 

      微观经济学的理论素养对于战略思维至关重要——不仅仅是掌握经济学最基本的分析概念,更能学到分析问题的理论视角、建模方法、量化关系、动态机制等。小到企业个案分析,大到产业集群分析乃至国家竞争优势分析,都离不开经济学理论。充分理解、熟练运用这些概念和方法将有助于理解纷繁复杂的经济现象,面对千变万化的个案时才懂得从哪里入手、如何建立有效的分析框架、如何剖析问题的动态作用机制等。

       公司财务的意义毋庸赘述。企业存在的意义,社会经济活动的主要目的,首先就在于创造经济价值(economic value)。理解公司财务就是学会以财务的眼光、用商务的语言、从价值创造的视角、采取量化而不仅仅是定性的方式,来解读和评估每一重大战略决策对于经济价值创造的影响。这是现代战略思维所必须的。

       战略思维的相关课程包括博弈论(game theory)、实物期权理论(real option)、行为经济学理论(behavioral economics)等课程,在更广的意义上还应包括政治经济学、商业伦理学、技术哲学等。某种意义上,只有在具备宽广的视野、洞悉社会发展的整体图景、心怀人类进步的终极关切时,才具备真正意义上的战略视野和战略思维能力。

       当然,强调以上三门课程并非忽视其他课程。在三门课的基础上,根据自己的偏好再选择一到两个专业门类作深入,如市场营销学(sales & marketing)或运营管理(operation management)或金融投资(financial investment),那样的知识结构就更为理想。

 

三个素质

在战略咨询顾问的招聘中,我会特别看重三个素质:

  1. 结构化思维(structured thinking)

  2. 创造性思维(creative thinking) 

  3. 热情或激情(passion)

 

       结构化思维是一个好的战略咨询顾问所必须具备的。能否有效地定义问题,看问题的切入点是什么,能否抓准问题?有没有整体视野和分析框架,看问题是否全面,能否抓住重点,观点之间能否逻辑自洽?论据和论点之间是否能够很好地建立起论证关系,表述是否清晰,前后是否有逻辑?我这里一分钟的表述,至少需要练十年才真正有感觉,很多人练了十年也不一定有多大进步,反倒变成一种机械僵化的思维——结构于他们是可以随处套用的死的模版。

       创造性思维在任何时候都很宝贵,在变革时代则尤为重要。逻辑思维不能替代创造性思维,这需要从无到有、从零到一的想象力。创造性思维能力和一个人广泛的文化修养、生活情趣、意志意欲息息相关。创造来自改变的意志,而改变起于问题意识。可惜受应试教育的局限,太多的人缺乏问题意识。从小到大的应试教育造成一种思维定势:问题是别人给的,理论是现成的,练习就是变成熟练工。一流大学的毕业生同样如此,足可警惕。这需要我们在社会教育中自我警醒,自我纠偏。

      激情是成就任何事情的根本动因。面对前瞻性问题的高度不确定性,面对整体战略思考的宏阔图景和错综纷繁的关系,面对从战略思考到战略执行中的重重阻力,心中若没有激情是无法想象的,在其中任何一个困难面前就可能退缩了。激情是一个人行为的内在驱动力(internal drive),是内心燃烧的火(internal fire)。知识可以积累,技能可以培养,但激情很难改变,它关乎一个人全部的价值观,甚至关乎一个人内心深处对于生命的理解。激情无法伪装,you simply cannot fake passion,因为它写在你的脸上,你的眼中,你的语音语调里,你的一颦一笑中。

 

三个步骤

咨询分析的过程大致分为三个步骤:

  1. 问题定义(problem definition)

  2. 分析框架(issue frameworking)

  3. 假设驱动的分析(hypothesis-driven analysis)

      问题定义看似简单,其实十分考验功力。在科学和社会发展史上,提出一个好问题有时意味着引入一种全新的视角,甚至带来理论的突破。缺乏深刻思考的表现之一就是提不出问题,提不出高质量的问题——或者不得要领,或者不着边际,仅有一些枝节的、次要的、无关的问题,非但无助于真正问题的解决甚至还带有误导性。问题定义和分析框架建立尤其考验思维能力和经验判断力,也是新手最感无力的地方,工作多年仍力不从心的顾问也不在少数。

       分析框架的建立与问题定义息息相关。两者都需要知识、经验与判断力的综合。知识方面往往需要有微观经济学、公司财务、战略分析工具方法的储备和训练;经验方面需要有实际的项目实践经验和企业管理经验,对人的行为心理和组织行为有长年的观察思考;判断力则更为关键,需要有对环境和形势的敏感,懂得在特定条件下如何灵活运用知识和经验,明其效用,知其限止,这些都需要经由实践与反思的多年积累。

       假设驱动的分析是咨询项目的基本方法。通过假设与事实间反复多次的对比、校验、修正,最终达到事实与观点、论据与论点间的逻辑统一。这种思维方法是现代科学思维的特点,体现了理论科学与实验科学之间两翼齐飞、良性互动的关系。在数字化时代,思与行之间紧密缠绕的这种关系更演变为敏捷企业快速迭代的业务发展模式。大数据、人工智能不是改变了这一底层逻辑,而是加速了这一趋势。

三个态度

战略咨询顾问需要具备三个态度:

  1. 持续学习(to continuously learn)

  2. 抓大放小(to prioritize)

  3. 简化而非简单化(to simplify)

      技术突飞猛进,社会日新月异,持续学习在各个行业都成为必须,在战略咨询行业则尤为重要。面向未来,拥抱不确定性,将不确定性转化为战略创想的契机,这正是战略思维的意   义所在。放弃持续学习,即意味着丧失战略构想能力。

      战略的本质在于聚焦(focus)。在有限的资源条件下,为使价值创造最大化,必须明乎取舍、知道抉择。在纷繁芜乱中迅速找到重点,在千头万绪中清晰区分优先级(prioritize),在无谓的消耗和“内卷”中适时抽身(cut-off),在多样的可能性中选择性地前瞻布局,这是战略思维的意义所系和乐趣所在。

        简化在战略思维中尤其重要。简化并非简单化。简单化是指片面的、偏差的、误导的甚至危险的理解。简化则是一种遗貌取神的概括力,是以简驭繁的洞察力,是撬动变革的神奇的杠杆支点。多数人只能以复杂的方式解释复杂的事情,愚笨的人常以复杂的方式解释简单的事情,只有智慧的人才懂得如何用简单的方式解释复杂的事情。简化能力是一种至高的判断力,需要经年的积累。

促进战略人力资源管理提升的策略。

    战略人力资源管理是比较复杂的, 从相关的实际状况可以得知, 在实际的工作过程当中, 需要弄清楚其实际内容, 若是工作当中出现管理不到位等问题, 就会产生很大的负面影响。所以说, 实际的人力资源管理过程中, 需要养的根据相关要求展开。下面就对这些促进战略人力资   源管理提升的策略进行分析。

    1 更新企业人力资源管理观念

  现如今的社会背景下, 很多企业已经开始对人力资源管理重视起来。现如今, 在企业的管理当中, 战略模式已经成为其中的重点。如若只是单纯把人力资源当成一种简单职能, 那就体现了这个时期的竞争与市场发展并不协调, 这种人力资源管理观念并不适合当今的时代。

  在实施的过程中需要充分的利用企业的资源优势, 将人才管理的价值展现出来。在企业的各个管理环节, 都需要认识到人力资源的关键性, 并且将战略模式作为前提, 对相关的影响因素展开深入的了解, 有效完成强化工作, 从而达到运用的相关要求。企业需要更新自身的人力资源管理观念, 保持正确积极的态度将该工作落实, 还有就是科学合理的展开人力资源关键也非常的重要。对于企业的文化要提前了解, 充分发掘企业自身的优势, 从相关的要求可以知道, 将企业的作用最大程度的发挥出来, 还可以促进绩效管理的提升。

  2 加强企业人力资源管理系统的建设

  组织战略目标的实现是建立在各方员工的协作基础上, 而人力资源管理系统的建立, 能够有效促进组织战略目标的实现。数据库所具有的优势, 为实现信息的检索与查询提供保障, 企业能随时对员工信息进行查询, 分析企业员工的潜力与价值, 以此优化人员岗位的合理分配。更好的发挥员工的潜力, 使员工为企业创造良好的效益, 促进企业更好的发展。

  3 确定好绩效管理方案

  企业内部的战略人力资源管理是比较复杂的, 而要想确保企业绩效管理工作的科学合理, 就需要结合工作的类型, 深入全面的了解绩效管理的意图。最为直接有效的方法就是积极的参与到绩效管理工作当中。其实员工的个人利益与企业的战略计划是息息相关的, 员工个人要想得到了有效的发展, 就需要努力推动企业的良好发展。而企业则需要给予员工更多的机会, 让他们参与到企业的实际管理当中, 还有就是需要确保质量, 这点非常重要, 员工个人的参与也很重要, 企业需要大力推动战略形式的落实。

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